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说说如何判断一个人是否胜任管理者?
版块:电子商务   类型:普通   作者:yulian30   查看:710   回复:0   获赞:0   时间:2022-01-19 18:15:34
今天我们谈一谈「管理者的角色认知」。



对于初创公司,带队骨干面临的现实挑战往往是,既要干业务,又要建团队,还要承担各自单元的管理责任;



亦或专业(技术)岗位出身,作为业务精专的老兵,因业务快速发展需要,被组织任命为「新晋管理者」,以期以点带面。



无论哪种场景,专业人员一旦被贴上「管理者」标签,初期大多会有一种角色转型压力,以及「我要学习管理知识,提升管理能力」的成长诉求。



关于管理者的角色认知,领导力有三个问题是不得不面对的:



第 一,你是谁——组织为什么需要管理者?(Why)



第二,你从哪来——管理者工作有何特点?(How)



第三,你到哪去——你够资格做一名管理者吗?(What)



01



组织为什么需要管理者?



组织需要管理体系和管理者,这已经是约定俗成的共识。所谓管理,一方面是社会分工的结果,将有限的资源进行合理的利用,另一方面,协调各种关系也需要管理。



但在很多组织里,尤其是创业型组织,我们又会听到一个理念:先经营后管理,先生存再发展。因为经营做不好,管理反而是内卷,越精细化越卷。



还有一种说法,主职干部应该做开拓、做经营;副职干部应该做管理、做守城,两个角色对比之下,把管理归类为攻守关系中的防守功能。



对于这些辩证思考的观点,都有其好的应用阶段和适配场景,但不建议简单的为管理理念贴单一标签。



更有效的做法是,管理要能持续聚焦在商业成功上。



管理,在某种程度下就是要取得结果的。在其位,谋其事。



这个结果一般从两个层面来衡量:



第 一,高效性。当我们组织起人力资源后,不断提升组织效率,不断提升大家的协同能力,产生更大的价值。



第二,有效性。内部的活动一切皆是成本,只有对外部(社会、商业上下游的价值链、客户)产生有效的价值贡献,你才能得到价值回报。



业务思维和管理思维的逻辑区别,就在于要系统思考团队在价值创造和价值分配中,由不同的人构成的复杂生产关系下,有没有堵点,是不是闭环。最 终,有没有提高公司的生产效率、生产力。



总而言之,在每个企业中,管理者是赋予企业生命、注入活力的要素,如果没有管理者领导,「生产资源」始终只是资源,永远不会转化为产品。



02



管理者工作有何特点?




那么,要达到管理的目的,管理者要怎么做好这个角色?



肖知兴在《用热爱战胜恐惧》这本书中讲到:“商业的核心是钱,管理的核心是人”。



管理的要义,就是从单兵作战的急先锋,变成稳坐中军帐的将军。



管理者不但有帮助每位成员的责任和义务,更要发自内心的去帮助他人发现自己,认知自己,或帮他识别他自己可能遇到的问题和瓶颈,给他资源、空间、机会。



从专家或业务大将转变为管理者时,要有三个转变:工作观念;工作技能;时间分配。



① 工作观念的转变



过去做业务先锋,可能只管自己的一亩三分地,做自己的事情,经常还为自己所从事的业务争取资源。但当你做管理者之后,角色会发生彻底改变,需要注意以下4点:



第 一,延时满足 



很多管理者都有一个共同的痛点:与其教新员工,还不如我自己干。



为什么?



一方面,因为绩效的压力,觉得时间耽误不起;另一方面,自己是从专业岗转变为管理者的,认为自己的技能、认知远远大于团队后备人员。



但从管理的角度来说,要给团队成长空间、成长机会,学会延时满足,给团队一个发展通道。



第二,做一个幕后英雄



过去,我们的很多精力都放在“我要成为大将,成为明星员工”。但成为管理者之后,所处的团队,应该围绕共同目标一块做事,要成就他人。



第三,从失败中学习 



过去,我们更多是作为一个个体来开展工作,经常把问题归因于外部(领导不给资源、团队协同不够、客户事多)。



但成为管理者之后,要敢于做决策、担责任,向内归因去找到失败的问题。



第四,接受争议 



作为员工,肯定是希望跟同事友好相处,朋友多多的、敌人少少的。但成为管理者后,主要目标就变成「实现高绩效的产出」,为了实现这个目标,可能要去做些管理变革、产品创新,甚至是做些人事上的调整。



在这个过程中,难免会有争议,管理者就需要站在全局的角度,接受争议,敢于突破。



② 工作技能转变



第 一,项目管理



华为的人力资源有句话:项目管理是练兵场、项目管理是点将台。



一些成熟的组织,在项目管理上是成体系,有打法,有项目的文化、土壤、机制,相对来说考验的是不同角色的专业能力。



但有些组织在初期,从研发体系到项目体系,还处于混沌或磨合的状态,管理者所承担的很多职能,实际上是要通过项目管理的能力释放,同时所面临的压力,是非常巨大的。







第二,系统思考 



IBM曾对华为说:“你没有时间把事情一次做对,却有时间把事情做错很多次。”



我们不要总是做「救火队长」,管理者是日常工作中的最 后一道防线,难免会陷于「救火」,所以,要有几个处事原则:



第 一,大处着眼、小处着手。



从系统角度思考,现在产生的问题,看到的这个「果」,它的「因」是我们以为的「因」吗?有没有更深层次的原因?管理者要跳出具体的业务之外思考。



第二,要有管理勇气,不管是对人、对事,还是面向未来找解决方案。



第三,要从可持续发展的角度来看机会,而不仅仅是关注变革的困难。



③ 时间分配转变 



领导为什么总感觉自己没时间,下属却没事做?



你注意两点:



第 一,不做员工可以做到的事情



作为管理者,员工有能力的,要坚定不移地交给员工去做;员工能力暂时不足的,「踮脚跳一跳」能完成的,要多鼓励员工去做。



管理者可以在远处默默观察,在关键时候给大家兜底,但在下放的过程,要勇于授权。



第二,要忍住,让员工思考 



很多项目管理专家出身的管理者,碰到问题就喜欢直接给答案,因为第 一目标是解决问题,但管理者还有个更高层面的要求,要让员工不断建立发现问题,识别原因,最 后提出解决方案的能力。



隆基股份对干部上岗有管理培训,分享给大家3个小建议:



不要马上回应,先让员工自己分析问题;



用不断提问代替直接告知解决问题的办法;



让员工做出解决问题的承诺。



观念、技能、时间,这三点的转变,不是一蹴而就的,需要新任管理者持续且有意识的转变。



03



如何判断一个人




是否具有管理能力



首先,管理者必须有清晰的角色认知;



管理者的角色认知,首先是认知自己,领导自我。







在你成为管理者之前,成功的全部就是自我成长,在你成为管理者之后,成功的全部就是帮助他人成长。
这是观念上的武装。



其次,明确管理者必须承担的责任。



我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质?



总体上来讲,有三个维度:



第 一个维度,领导团队。



① 权力观念



大家可能会本能的认为,我作为一个管理者,公司给了我责、权、利的相应任命,我就成为了领导,具备了领导力。







实际上,领导和领导力还是有区别的。领导力是当你离开岗位,离开职务,甚至离开公司,另起炉灶的时候,有多少人相信你能成就他们,相信追随你是在追随一个更好的未来。



② 团队管理







美国的调研机构盖勒普对员工敬业度做了一个调查分析,发现:员工敬业度影响因素,70%取决于上级对员工的尊重、信任、培养、激发。



所以,管理者需要做到两点:



第 一,管理者要给员工提供成长的机会和空间。



第二,管理者要有专业能力,在流程建立、目标设定、凝聚参与、激励员工上,有能力打造一个权责明确、目标清晰、互信互助的团队。



③ 赋能授权



作为管理者,内心永远要提醒自己:我现在做的事情是不是在成就整个团队,在成就他人。



要见人所长,用人所长,不断提高自己的识人用人能力。你要用成长型思维来看每个人,每个人都需要成长。并且,在组织内部不断激发他的潜力,变得更加优秀。







④ 辅导反馈



你是只会发送指令的管理者,还是可以随着环境变化而调整管理方式的管理者?能否给与及时的反馈以帮助员工进步?



一个最 简单的道理,是让你自己变更容易,还是让员工变更容易。



⑤ 驱动变革



在业务发展过程中,外部环境或战略变动常常影响团队的行动力,这时候,管理者要有驱动力,带领团队积极拥抱变化,并调整作战策略,帮助团队建立信心。







同时,管理者除了要带领团队干出成绩,还要帮团队改善土地肥力,这就要建立学习型的团队文化,否则当所有人都把精力放在当下怎么活,中期怎么续命,那么在未来长期的发展上,可能就没有人操心了。



⑥ 选才任贤 







招人时,如果他的专业技能都不能大于管理者的专业能力,那是不是选对了人?有没有想清楚这个业务的方向?有没有想清楚这个岗位的画像?



很多团队的失败,其实从选人开始就错了。



第二个维度,领导业务。



作为管理者,很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克说,“管理者其实自己是没有绩效的,他的绩效取决于他的上司和他的下属。”



所以,对于面临转型管理者的伙伴来说,用管理勇气当指南针,大胆决策、做好计划,不断训练自己去做,才能探索出符合企业当下状态的答案。



第三个维度,人际能力和思维方式。



在管理岗位上,内外协作和资源调配是常态,这时候,就非常考验管理者的协作力、影响力和冲突解决能力。



一个有领导力的人,最 终会体现在他的人格魅力上。他不仅能抗压,带给团队正能量,同时他还要有一种比较好的思维训练,就是始终结果导向,相信问题能解决。



要判断一个人是否具有管理能力,基本上从这1+3个维度来看就可以了。理论上来讲,就称之为角色认知、业务能力、团队能力、人际能力。







不同层级的管理者,必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说,以下几点会比较重要:



第 一项, 计划管理能力



你能不能做计划来实施和部署工作?这一项是比较重要的能力,因为「计划」就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。



计划管理是所有管理工作的基础。



第二项,沟通能力



你能不能沟通清楚,让大家明白做什么?有些时候,我们看管理者不好,是因为他讲不清楚事情,表达不清。这实际上是很重要的,因为所有人都要听你的指令。



很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最 重要的能力就是沟通,你指令要清楚,别人才能执行。



第三项,复杂问题简单化



这一项对于基层管理者,没有像前面那两个要求那么高。但是它一样是一个很重要的要求,他必须能够把复杂问题简单化,因为复杂的问题是解决不了的,也无法出绩效。



只是从基层到高层,它的占比会变,对更高级的管理者来讲,团队能力要更强,对基层管理者来讲,业务能力要更强。他们都共同有的是,你要让大家跟随你去做事,这就是人际能力。



对于管理者来说,有一个梯队训练:



第 一步,要先学会管理自己,最 主要的是学会跟别人合作;



第二步,要学会管理别人、管理团队;



第三步,要学会管理组织;



第四步,要学会当领袖。



但在现实中我们会发现,绝大多数企业的基中层可能根本没有这方面的训练。



很多训练是朝着成为总经理去做,但是没有训练如何做一个基/中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题,但他又从来没有机会当老板,这是管理训练里面一个比较大的缺失。

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