过去，针对人力资源行业的变化，尤其是人才发展领域，我们组织了一场《数字化人才发展官》公益训练营活动，企业培训课程吸引了近千名HR伙伴参与。5天的学习交流中，我们收到了2036份作业，接近10,000条互动评论!

　　在这些沉甸甸的「作业」中，我们也得以一窥来自一线最真实的声音。有来自武汉同学说：「原本的工作计划完全被打乱」，要重新思考复工复产后的培训计划;也有同学哀叹「预算缩减」、「招聘冻结」，还有身处酒店等「重灾区」行业的伙伴表态「快速响应」、「发动全员销售」。

　　无论是被动的暂停等待，还是积极的筹谋应变，随着原本定义为「罕见」的黑天鹅事件频发，各行各业对「变化」的敏感神经都被撩拨至最紧，人力资源行业肩负着的任务也肉眼可见地艰巨。

　　在持续不断的变化和不确定中，人力资源应该扮演何种角色?又该如何服务和推动组织变革?

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　　早在2014年拉姆·查兰和戴维·尤里奇曾关于人力资源是否拆分的话题展开过辩论。

　　两人争论的焦点不仅在人资结构的议题上，更是放在多变的商业环境背景下，探讨人资应该如何配合组织变革、提升组织能力。这才是目前人资领域的「阿克琉斯之踵」。

　　相较于更多从管理者角度思考的拉姆·查兰，身为「现代人力资源管理之父」的戴维·尤里奇对人资的价值定义显然更广而深远。

　　他说：顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。

　　人才和领导力是打造组织能力的前提，组织能力强盛的企业，一定是敏捷内驱的。

　　但事与愿违，在企业实践中，组织变革大都直接被老板接管，除了少数明星HRD和业务主管能够驱动变革，大多管理者仅把自己定位于「执行」。

　　问题出在哪里?

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　　问题或许出在对组织能力的定义。

　　在VUCA环境下，组织能力强早已不是大而全的流程、充足的人才和领导力培育体系，因为流程无法以不变应万变，人才和领导力培育如果没有与业务变化相结合，就成了放错位置的黄金。

　　论战的最后，两位大师终于达成了共识：人力资源管理应该以战略和业务为导向。因应变化，及时调整人才画像和领导力标准。

　　当面临组织变革的时候，人力资源与发展部门首先要思考的是：

　　第一：快速梳理部门的职责。

　　第二：快速进行流程再造，保证业务顺利的进行。

　　第三：快速盘点内部人才，建立人员调配机制，有增人需求时优先考虑内部的人选、有减员需要时要有清晰的退出机制或安置方案。

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　　那么，企业的领导者们在面临变革的表现究竟如何呢?

　　DDI调研表明，领导者对于变革的观望心态十分强烈，潜力上开放态度和鼓励试验得分较低，最缺乏的是处理不确定性的能力。