投资并购并不是鲸吞，投资并购也并不是大企业的专属，投资并购并不是多么高层次的商业运作，以至于一般的企业都不敢想不能想，投资并购本身就只是获取商业价值而已，不管是规模多大的并购交易，或者多么复杂的投资并购，其实背后的战略逻辑也并不复杂。

本质上就是获取战略性的商业价值，这个价值可能是技术、能力、资源、市场、渠道、内容、运营、特权等，甚至是对于未来的预期，以及堵上整个企业的前途，这都可能是投资并购的导向。而且投资并购也不一定是非要整体吃进或者非要做大股东，这是没有必要，只要是能够实现战略布局的意图，或者商业布局的诉求，投资并购只是一种手段而已，只有真正堵上真个企业前途和命运的投资并购，才算是真正的战略性并购。

这里面的战略性并购主要是指具备战略性层次和价值的并购，是决定企业未来和整体命运的并购，是围绕企业未来核心战略开展的并购，比如联想并购IBM的PC电脑，吉利并购沃尔沃，海尔并购通用电气家电，万科并购普洛斯，五矿并购邦巴斯铜矿等，这都属于比较重大战略性并购，或者叫战略型并购。

而中小企业同样也可以实施投资并购战略，针对关键性市场资源、关键技术、关键零部件、关键能力、稀缺渠道、运营权内容、运营能力等方面的整合，这种以产业运营为核心的并购可以归结为运营型并购，最核心的是提升整个业务链条的商业竞争力，或者弥补产业和业务链条的不足，掠夺合作整合外部的专业产业资源，弥补时间战略上的不足，这类并购在不一定控股或者做大股东，可以做参股、财务投资、合资、组建项目公司等多种方式，只要是股权层面的关联和联合就算一次投资型布局。